한국어판 출간 10주년 기념

리커버 에디션 출간!

출간 후 일본 아마존 베스트셀러 종합 1위 달성, 10만 부 이상 판매된 《무인양품은 90%가 구조다》가 한국어판 출간 10주년을 맞아 리커버 에디션으로 돌아왔다.

확고한 브랜드 철학과 디자인 콘셉트의 원천이자, 38억 엔 적자 기업을 세계 일류 기업으로 일으켜 세운 일등 공신은 다름 아닌 ‘매뉴얼’로 대표되는 구조의 힘에 있었다. 무인양품을 ‘무인양품답게’ 만든 매뉴얼 〈무지그램〉의 설계자이자 무인양품 전 회장 마쓰이 타다미쓰는 “어떤 일이든 잘할 수 있는 법칙이 있다”며 어떤 조직에서든 어떤 구성원이든 효율적으로 일하면서 최고의 성과를 낼 수 있는 구조가 반드시 있다고 역설한다. 이에 경험과 감에 의존해 일하기보다는, 경험과 감을 표준화해 누구나 잘 일할 수 있게 하는 매뉴얼을 만드는 작업에 힘써왔다.

이 책은 출간 당시, 무인양품의 성장 발판이 담긴 〈무지그램〉을 처음으로 공개한 책으로 주목받았다. 단순히 매출 1위 기업, CEO 성공기를 내세우는 게 아니라 당시 경영자가 겸허한 태도로 위기 극복의 핵심인 사내 매뉴얼을 공개했다는 점에서 호평을 받기도 했다. 출간되고 적지 않은 시간이 지났음에도 이 책이 담고 있는 메시지는 업종을 아울러 모든 조직에 여전히 적용할 만하다.

조직 및 리더십 분야의 권위자이자 국내 유수의 CEO들의 퍼스널 코치인 김호 더랩에이치 대표는 무인양품의 매뉴얼이 여느 매뉴얼들과 차별화되는 점으로 “매일 현장에서 고객과 직원의 경험을 반영하고 전체와 공유”하는 점을 꼽았다. 2011년 가방으로 시작해 현재까지 본질에 충실한 제품들을 만들며 성수동에 플래그십 스토어를 연 로우로우(RAWROW)의 이의현 대표는 《무인양품은 90%가 구조다》를 브랜드 지침서로 활용하기도 했다고 전언했다. 그는 “업무의 본질에 집중해 무엇을 더 하기보다는 무엇을 덜 하여 최상의 성과를 이끌어내는 일의 중요성”을 이 책에서 건졌다며, “두고두고 읽어도 매번 새롭게 자극을 주는 일과 삶의 매뉴얼”이라고 극찬했다.

창설 이래 최대의 위기를 맞이한 기업을 가히 혁명적이라 할 만큼 혁신해 성공적으로 회생시킨 경영자가 밝히는 일의 기본과 원칙은, 오래도록 지속될 브랜드의 가치를 고민하는 경영자뿐만 아니라, 관리자급 리더는 물론 자신의 일에서 진일보하고자 하는 모든 개개인들에게 강력한 자극을 주면서 구체적인 방향을 제시한다.

마쓰이 타다미쓰(松井忠三)

무인양품의 본사인 주식회사 양품계획(良品計画) 전 회장. 1973년 유통 업체 세이유(西友)에 입사, 18년 재직 기간 중 15년을 인사부에서 일했다. 1991년에 양품계획으로 자리를 옮긴 후 HR 인사부장, 무인양품 사업부장을 거쳐 2001년 사장에 취임했다. ‘무인신화’라는 말이 생길 정도로 수직상승 매출을 이뤘던 무인양품이 38억 엔 적자라는 창설 이래 최대 위기에 놓여 있는 상황이었다. ‘이제 이 회사도 끝인가’라는 분위기가 만연하고 있을 때, 저자가 가장 먼저 착수한 일은 조직의 풍토를 바꾸기 위한 구조를 만드는 일이었다.

저자는 “기업의 힘을 결정하는 것은 디테일이고, 그것이 바로 구조”라며 조직과 업무를 구조화하는 작업에 집중했다. 이는 결과적으로 무인양품만의 브랜드 파워 구축, 디자인의 일관성, 매출 신장 모두를 달성시킨 탁월한 전략이었다. 2008년에는 회장에 취임했고, ‘살아 있는’ 구조를 만들기 위해 부단히 애썼다. 2010년 주식회사 T&T(현 주식회사 마쓰이 오피스)를 설립한 뒤 2015년 회장직에서 퇴임, 주식회사 리소나 홀딩스 사외 이사를 거쳐 2017년에는 이사 지명위원회 위원장을 맡았다. 

한국어판 서문 : 어떻게 하면 효율적으로 일할까

들어가는 말 : ‘노력’을 ‘성과’로 직결시킨다

1. V자 회복을 달성하는 구조의 비밀

: ‘사람을 바꾸는’ 게 아니라 ‘구조를 만든다’

38억 엔 적자에서 V자 회복을 실현하다

이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이

경험주의가 회사를 망친다

문제를 해결하는 구조의 힘

직원의 의식을 저절로 바꾸는 방법

아이디어는 어떻게 현실이 되는가

고객의 소리로 히트작 만들기

허울뿐인 돌파구에 주의하라

우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라

두 번 실패해야 제대로 배운다

달리면서 생각하라

2. 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라

: ‘경험’과 ‘감’을 배제하라

매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다

왜 구조를 만들면 실행력이 생길까?

연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다

좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다

어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가

소모적인 일은 줄이고 생산성은 높이기

여러분은 작업 방식을 업데이트하고 있습니까?

상담 메모를 부서 전체가 공유하는 이유

7천 건의 클레임을 1천 건으로 줄인 위기관리법

매뉴얼로 ‘인재를 육성’한다

매뉴얼로 ‘인재를 육성하는 사람을 육성’한다

가시화 → 제안 → 개선이라는 순환

오래 걸리더라도 자기만의 매뉴얼을 만들어야 하는 이유

3 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙

: ‘타자’와 ‘타사’에서 배워라

기본이 무너지면 실적도 무너진다

왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나?

누구에게나 같게 호칭하라

제안서의 도장은 ‘세 개’까지

지혜는 다른 회사에서 빌린다

우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식

반대 세력은 개구리 삶기로 적응시킨다

간부는 3년간 자리를 지키게 한다

직원에게 동기를 부여하는 방법

컨설턴트는 조직을 바꿀 수 없다

망설여질 때는 어려운 길을 선택하라

성격이 아니라 행동을 바꿔라

4 생산성을 세 배로 늘리는 구조

: ‘보상받지 못하는 노력’을 없애는 방법

결과를 내는 노력에도 방법이 있다

경험과 감을 데이터로 축적하라

원인을 찾는 순간 문제의 80%는 해결된다

책상 위가 깨끗한 회사가 성장하는 이유

업무의 데드라인을 가시화하라

‘보·연·상’이 직원의 성장을 막는다

6시 퇴근을 칼같이 지키는 이유

오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다

제안서는 A4 한 장으로

회의를 위한 회의는 그만

5 각자 스스로 구조화하는 힘을 키워라

: ‘기본’이 있으면 ‘응용’할 수 있다

스스로 항상 업데이트하는 방법

자신만의 〈무지그램〉을 만들어라

좋은 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다

집안일도 기본이 있으면 응용이 쉽다

지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼

6 무인양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유

: ‘표준’이 없으면 ‘개선’도 없다

상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우

무인의 매뉴얼 ① 모든 일을 표준화한다

무인의 매뉴얼 ② 상품 태그에서 알 수 있는 것

무인의 매뉴얼 ③ 일의 효율을 높이는 방식

무인의 매뉴얼 ④ 계속 이기는 구조를 만드는 법

‘이렇게 하는 편이 더 나은데’를 모은다

맺는말 : 초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말고 

제가 생각한 해결책이 ‘구조’입니다. 구조를 만든다는 것은 회사의 풍토, 사원이 만들고 있는 사풍社風을 바꾸려는 시도이기도 합니다. 세존의 색깔에 물든 풍토를 무인양품의 색으로 새롭게 칠하는 것이죠. 그것이 곤두박질친 바닥에서 다시 위로 기어 올라갈 수 있는 유일한 방법이라고 굳게 믿었습니다. 물론 채산성이 떨어지는 점포의 폐쇄와 축소, 해외 사업의 구조조정과 같은 대수술도 필요했습니다. 하지만 동시에 사내 업무의 재조정도 시작해 매장 매뉴얼 〈무지그램〉과 본사 매뉴얼 〈업무기준서〉를 정비해 철저한 가시화에 나섰습니다._〈38억 엔 적자에서 V자 회복을 실현하다〉 중

경영에 요행이란 없습니다. 이것은 제가 경영자가 되고 나서 절감한 사실입니다. 실적이 좋은 데는 경기가 좋고 붐이 일어나는 우연이 작용한 것이 아니라, 반드시 어떤 이유가 있습니다. 실적이 악화되는 것 또한 시대의 흐름이라는 막연한 원인 탓이 아니라 대개는 기업이나 부서 내부에 문제가 숨어 있습니다. 문제를 파헤쳐 대처할 수 있다면 실적에 반영되겠지만, 문제를 제대로 발견하지 못하면 그에 따른 대처법도 어긋나버립니다. 우선 실행해보고 결과가 나오지 않으면 다시 개선하는 방식을 되풀이하다 보면 조직의 기반은 단단해집니다. 안이한 성공 법칙 같은 것은 없습니다. 고통이 따르지 않는 개혁도 없습니다._〈달리면서 생각하라〉 중

일반적으로 대다수의 사람들이 ‘매뉴얼’이라는 말에 부정적인 뉘앙스가 담겨 있다고 봅니다. ‘매뉴얼을 사용하면 결정된 이외의 일은 할 수 없게 된다’, ‘매뉴얼이 수동적인 인간을 만들어낸다’라고 자주 비난하죠. (…) 원래 매뉴얼은 사원이나 스태프의 행동을 통제하기 위해 만든 것이 아닙니다. 오히려 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게 하는 것이 목적입니다. 사원들이 매뉴얼에 의존한다면, 그 매뉴얼을 만든 방식이나 활용 방법에 문제가 있는 겁니다. 매뉴얼을 만드는 것 자체는 전혀 문제가 없습니다. 다만 방법이 나쁜 것이죠._〈매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다〉 중

얼마나 구체적으로 설명하느냐가 매뉴얼에 ‘피를 통하게 하는’ 최대 열쇠가 됩니다. 예를 들어 “고객에게 정중하게 설명한다”라는 문장에서 ‘정중’의 의미는 저마다 다르게 해석할 수 있습니다. 어떤 사람은 ‘태도를 정중하게 하는 것’이라고 생각할 수도 있고, 또 어떤 사람은 ‘자세히 설명하는 것’이라고 판단할지도 모릅니다. 이처럼 이해하는 내용이 사람마다 달라진다면 그 업무 방법은 기준이 될 수 없습니다. 따라서 매뉴얼은 철저히 구체화하지 않으면 안 됩니다._〈좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다〉 중

직원에게 동기를 부여해 팀과 부서 전체의 사기를 올리는 데 필요한 것은 두 가지입니다.

보람, 그리고 커뮤니케이션입니다. 조직의 구조를 갖추는 것은 중요한 일이지만, 단지 구조만 바꾼다면 소프트웨어는 옛날 것 그대로 사용하고 하드웨어만 바꾼 컴퓨터나 다름없습니다. 작동하는 데 지장을 초래할 뿐 제대로 굴러가지 않겠죠. 소프트웨어, 즉 직원 하나하나의 마음도 무시할 수 없는 것입니다. 그럼 어떻게 해야 직원들이 보람을 느끼게 할 수 있을까요?_〈직원에게 동기를 부여하는 방법〉 중

인간은 금방 잊어버리기 때문에 개선을 해도 금방 예전의 상태로 돌아갈 가능성이 높습니다. 방만한 경영으로 회사가 기울어 사업을 재생시키는 프로그램의 힘을 빌려 필사적으로 다시 일으켜놓고도, 경영이 안정되면 또다시 괜한 일에 손을 대는 중소기업 경영자가 많습니다. ‘목구멍만 지나면 뜨거움은 잊는다’라는 말도 있듯이 사람은 쓰디쓴 과거의 경험이나 기억일지라도 쉽게 잊고 맙니다. 늘 마음을 새롭게 하고 초심을 기억하기 위해서는 계속해서 실행하는 수밖에 없습니다. 그래서 저는 집요하다 싶을 정도로 구조를 만들어왔고 앞으로도 계속 만들어나갈 것입니다._〈지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼〉 중

〈무지그램〉은 2천 페이지에 달하며 그 속에는 사진이나 일러스트, 그림도 가득 실려 있습니다. 이 정도의 방대한 매뉴얼을 만 든 것은 개인의 경험이나 감에 의존하고 있던 업무를 ‘구조화’해 노하우로 축적하기 위해서입니다. 그렇다면 왜, 개인의 경험과 감을 축적시키려고 했을까요? ‘팀의 실행 능력을 높이기 위해서’가 하나의 답입니다. (…) 장점은 이것만이 아닙니다. 앞서 소개했듯 매뉴얼 각 항목의 맨 처음에는 무엇을 위해 그 작업을 하는지, 즉 ‘작업의 의미와 목적’이 적혀 있습니다. 이것은 ‘어떻게 행동하는가’만이 아니라 ‘무엇을 실현하는가’라는 물음을 통해 업무의 중심을 탄탄하게 하기 위해서입니다._〈상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우 〉 중