30여 년간 비즈니스 관련 언론계에 종사하며 10여 개의 미디어 기업을 거쳐 온 짐 에드워즈의 《리더십 게임》이 푸른숲에서 출간되었다. 작은 무명의 블로그로 시작해 전 세계에 약 600명의 저널리스트를 두고, 총 900명이 넘는 직원이 일하는 세계적인 비즈니스 매거진으로 성장한 〈인사이더〉 임원진으로서 저자가 경험하고 관찰하고 터득한 조직 관리의 기술을 책 한 권에 모두 담아 냈다.
이 책은 현재와 미래의 팀장들이 반드시 읽어야 할 공식 지침서로, 중간관리자로서 꼭 해야 할 일뿐 아니라 하지 말아야 할 실수까지 모두 담겨 있다. 그는 리더십에 대해 꼭 알아야 할 것들을 군말 없이 간단명료하게 알려 준다. 그저 책을 펼치고, 당신이 겪는 문제를 찾아 그 부분만 읽어라. 그리고 그대로 따라 해라. 그가 가르쳐 주는 리더십의 작동 방법은 매우 근본적이어서 팀의 규모나 업계의 종류에 관계없이 적용될 것이다. 그야말로 리더십 매뉴얼이다.
처음 팀장이 되어 어디서부터 시작해야 할지 막막한 사람, 혼자서 고군분투하는 중간관리자, 팀원 관리가 너무 힘들어 다 때려치우고 싶은 사람, 팀장 노릇을 제대로 하면서 인성도 포기하고 싶지 않은 사람이라면 꼭 한번 일독해 보기를 권한다. 좋은 팀장이 되고 싶다는 의지와 이 책만 있다면 당신도 성과를 내는 팀을 이끄는 리더가 될 수 있으리라 확신한다.
짐 에드워즈 Jim Edwards
비즈니스 매거진 〈인사이더〉 뉴스 부문 전 편집장이자 경제 전문 매체 〈DL뉴스〉 편집장. 영국 〈인사이더〉의 창립 멤버로, 〈인사이더〉가 그저 블로그에 불과했던 웹사이트에서 3억 5000만 명의 구독자가 보는 콘텐츠로, 이후 수백 명의 직원과 5000억 규모의 사업체로 성장하는 데 오랫동안 편집장으로 역임하며 일조했다. 이 분야에서 30년 이상 경력을 쌓아 온 짐 에드워즈는 비즈니스 저널리즘 분야에서 최고 권위를 자랑하는 닐 어워드Neal award를 수상하기도 했다. 또한 광고계 전문 매거진 〈애드위크〉에서 편집장을 지냈으며, 웹매거진 〈슬레이트〉, 〈살롱〉, 〈인디펜던트〉, 〈네이션〉, 〈AOL〉 등에 기사를 썼다.
《리더십 게임》은 한 통의 메일에서 시작했다. 초고속 승진을 해 총 팀원이 100명에 가까운 팀을 갑자기 맡게 된 친구에게서 어느 날 걸려 온 전화. 그는 행복해하면서도 새로 맡은 중임이 두렵다고 말했다. 에드워즈는 3명으로 이루어진 작은 팀의 팀장부터 시작해 1000여 명을 아래에 둔 총괄 관리자까지 올라간 스스로의 경험을 통해 터득한 노하우를 ‘신임 팀장이 알아야 할 19가지 사항’이라는 제목의 이메일로 작성해 보냈다. 이후 비슷한 도움을 요청하는 친구, 후배 들에게 이 메일을 똑같이 복사해 보냈다. 이렇게 시작된 《리더십 게임》은 관리직이 낯선 이들에게 완벽한 매뉴얼을 제공한다. 처음 팀장이 되어 어디서부터 시작해야 할지 막막한 사람, 혼자서 고군분투하는 중간관리자, 팀원 관리가 너무 힘들어 다 때려치우고 싶은 사람, 팀장 노릇을 제대로 하면서 인성도 포기하고 싶지 않은 사람들에게 이 책을 권한다.
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이 책이 존재하는 이유｜이 책에서 가장 중요한 것｜이 책을 꼭 읽어야 하는 사람｜이 책의 구성｜이 책을 읽는 방법｜이 책에서 다루지 않는 내용
Ⅰ. 리더의 키워드
01: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법
“일은 좀 어때요?”｜개인 플레이가 더 이상 통하지 않을 때｜5명의 법칙｜첫날 반드시 해야 할 일｜좋은 질문이 당신을 리더로 만든다
02: 평범한 사람이 리더십을 발휘하는 법
솔직함은 언제나 통한다｜팀원을 지지한다는 것
03: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법
넷플릭스 CEO의 제안을 거절한 대가｜변화가 아니면 죽음을 달라｜절대적 아군을 만들어라
04: 무조건 통하는 소통법
팀원이 업무를 이행하지 않을 때｜같은 말을 스무 번 해라｜학습의 원추 이론｜다시 한번, 5명의 법칙｜질적 목표와 양적 목표를 모두 말해 줘라｜질문을 진짜로 허용해라
Ⅱ. 리더의 우선순위
05: 번아웃 없이 생산성 높이는 법
상시 업무 모드의 피해자｜급한 일과 중요한 일 중 뭐가 더 중요할까?｜우선순위를 매기게 해라｜가장 덜 중요한 세 가지 일을 제거해 줘라｜중요한 일만 할 권리를 줘라｜에이스의 일을 덜어 줘라
06: 직접 나서지 않고 팀원의 실적 올리는 법
분석은 구체적으로, 칭찬은 공개적으로｜모든 실패에는 확실한 이유가 있다｜대박과 쪽박 기법이 실적을 높인다
07: 우상향 성장 그래프 만드는 법
역사상 가장 훌륭한 관리자가 될 필요는 없다｜복리 성장을 이루는 법｜평균보다 약간 더 잘하는 것의 놀라운 힘｜성공은 누적의 싸움이다｜인내심을 가져라
08: 지속할 일과 그만둘 일 결정하는 법
희소성의 가치에는 한계가 있다｜2018년 노벨경제학상의 교훈｜실현 가능한 목표의 이점
09: 객관적인 데이터를 바탕으로 평가하는 법
데이터는 측정 가능해야 한다｜데이터에 잠식되지 않도록 주의해라
10: 의사 결정의 오류를 줄이는 법
퀀트의 오류
Ⅲ. 리더의 기술
11: 일 잘 맡기는 법
수직 구조 조직도를 사랑하는 이유｜가능한 많이 위임해라
12: 성격유형 검사 현명하게 쓰는 법
MBTI를 활용해서는 안 되는 이유
13: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법
구직자는 면접 자리에서 무엇이든 말해 준다｜적극적인 인재 모집의 가장 큰 장점｜언제나 채용을 1순위 과제로 삼아라｜잘못된 채용의 예시｜판단 기준이 될 수 없는 것｜다양성이 중요한 실질적 이유
14: 나보다 나은 사람 뽑는 법
심사 기준 패키지를 만들어라｜실무에 탁월한 사람을 뽑아라｜진짜를 가려내는 방법｜이런 사람은 놓치지 마라｜빌런을 걸러 내는 법｜추천인 요청하기
15: 승진 카드 활용법
승진 기회를 어떻게 얻었는가?｜믿고 일을 맡길 수 있는 사람｜절대 승진시키면 안 되는 사람｜직무 수행 능력 부족의 징후들｜록 스타를 위한 사다리
16: 상사 관리법
“나 대신 이 문제를 어떻게 해결하겠나?”｜팀원이 잘한 일을 윗선이 알게 해라｜양방향 소통의 기본은 보고다
17: 미래의 관리자를 알아보는 법
18: 개인 업무 평가하는 법
효과적인 목표의 세 분류
19: 보상을 위한 협상법
팀원의 임금 인상률 정하는 법｜나쁜 협상이란 무엇인가｜충분한 사유가 되려면｜그래서 어떻게 하란 말인가?
20: 일 안 하는 팀원 다루는 법
해고하겠다고 협박하지 마라｜일하지 않는 직원을 처리해라｜때로는 해고를 결심해야 한다｜절대 계획 없이 해고하지 마라｜결단을 위한 체크리스트
21: 밥맛없게 굴지 않으면서 해고하는 법
기습 통보는 금물이다
22: 사내 갈등 예방법
원한은 회사 전체에 독이 될 수 있다｜적에게 점심을 대접하라｜지시를 따르지 않는 직원 관리법｜“잘 들었습니다만, 결정은 내가 해요.”｜나쁜 싹은 시작부터 잘라라
23: 까다로운 사람 다루는 법
몇 가지 흑마술을 배워 두면 유용하다｜까다로운 사람들을 대하는 요령｜변호사를 상대하는 방법｜조용히 권한을 행사해라
Ⅳ. 리더의 결단력
24: 유능한 관리자 되는 법
가만히 있으면 나빠진다｜남들보다 먼저 기회를 알아보는 법｜원칙, 전략, 전술
25: 원칙 세우는 법
애플 vs FBI｜원칙에는 예외가 없어야 한다｜원칙에는 절대적인 설득력이 필요하다｜큰 그림을 팀원에게 공유해라
26: 전략 세우는 법
이른 승전보와 출구 전략｜전쟁 발발｜동상이몽을 꾼 두 CEO｜값비싼 실패의 대가
27: 전술 세우는 법
대부분의 업무 시간은 전술적 결정에 쓰인다｜아무도 회의에 늦지 않게 하는 확실한 방법
28: 문제를 분류하는 법
범주의 오류에 따르는 대가
나오며 이게 다다!
감사의 말
p.18~19
우리에게 정말로 필요한 것은 지상 최악의 관리자가 되지 않기 위한 기본적이고 상식적인 조언들이다. 희소식은 그 방법이 엄청나게 복잡하지 않다는 사실이다. 의지만 있다면 누구나 좋은 상사가 될 수 있다.
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p.19~20
나는 1990년대 중반부터 다양한 규모의 팀들을 관리해 왔다. 어떤 팀은 나를 포함해 3명일 정도로 작았다. 이 책을 쓸 무렵에는 직원 80명이 런던, 뉴욕, 캘리포니아, 싱가포르 등지에 흩어져 일하는 인사이더 뉴스 부서를 책임졌다. 인사이더는 전 세계에 약 600명의 저널리스트를 두고 있었고 내가 이 글을 쓰는 시점에는 총 900명이 넘는 직원이 일하고 있다. 나는 이들 모두를 두루 감독하는 회사 임원진의 일원이었다. 놀랍게도, 작은 팀을 이끌기 위해 알아야 할 것과 큰 팀을 관리하기 위해 알아야 할 것은 별반 다르지 않았다.
― 들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?
p.35~36
팀원들은 다른 어느 누구보다 더 빠르고 효율적이고 생산적으로 일하는 방법을 알고 있다. 회사가 돈을 아끼기 위해 할 수 있는 사소한 조치까지 다 알고 있다. 하지만 이러한 비밀, 즉 이토록 값진 정보는 관리자가 굳이 물어보기 전까지는 안전한 곳에 묻혀 있다. 따라서 이에 관해 묻는 것이 당신의 일이 되어야 한다.
― 1장: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법
p.48~49
당신이 팀장으로서 겪는 문제는 팀원들에게 자주 변화를 요구해야 한다는 것, 그리고 그 일이 무척 힘들 수 있다는 것이다. “이런 새로운 일을 해보세요”라는 당신의 말이 그들에게는 “여러분이 지금까지 열심히 해 온 건 알 바 아니에요”라는 말로 들린다. 팀원들이 화를 내며 불만을 터트릴 수도 있다. 그들은 이렇게 반문할지 모른다. “저는 그런 일을 하려고 회사에 들어온 게 아닙니다.
팀장님이 하라는 일은 다 했는데 뭐가 문제죠?” 관리자인 당신은 원망의 표적이 될 것이고, 유쾌한 일은 아닐 것이다. 내 경험상 회사 전체는 물론이고 하나의 팀, 단 한 명의 직원에게도 “변화가 필요해요”라는 말을 수월하게 하는 방법은 없다. 그러니 빙빙 돌리지 말고 솔직하게 말해야 한다.
― 3장: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법
p.79
실제로 자신에게 어떤 업무를 처리하지 않을 권한이 있다고 느끼는 사람은 많지 않다. 그러므로 팀원들에게 기꺼이 우선순위를 매기고 사소한 일들을 제거하라고 확실히 못 박아 둘 필요가 있다. 나는 우선순위 결정이 얼마나 이로운지 강조하기 위해 이렇게 말한다. “자기 접시에 너무 많은 일이 담겼다고 생각하면 내가 가장 중요하지 않은 일 세 가지를 제거해 줄게요.” 이 말이 사람들의 관심을 끈다. 팀원의 업무를 없애 준다고 말함으로써 실제로 그에게 유리한 쪽으로, 즉 일이 적어지는 방향으로 새로운 우선순위를 제시하고 있는 것이다.
― 5장: 번아웃 없이 생산성 높이는 법
p.144~145
이 책에서 다른 건 다 잊어버려도 이것만은 명심해라. 유능한 인재를 적재적소에 잘 기용하는 것만으로도 우리 문제의 80퍼센트는 해결된다. 잊지 말자. 관리자의 힘든 점은 더 이상 실무를 하지 않는 것이다. (아예 안 하진 않더라도 확실히 덜 할 것이다.) 다른 사람들을 감독한다는 건 아랫사람들의 업무 속도와 질에 절대적으로 의존한다는 뜻이다. 일이 잘못되면 관리자의 탓이고, 일이 잘되면 관리자의 공이다. 그러니 당신은 팀원들의 역량에 각별한 관심을 기울여야 한다. 당신이 얼마나 좋은 관리자인지는 중요하지 않다. 아랫사람들이 무능하다면 당신도 결코 성공할 수 없다.
― 13장: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법
p.208
회사는 우리가 달성할 목표를 제시해 주지만, 장기적인 관점에서 그 목표가 무엇인지는 사실 중요하지 않다. 가장 중요한 것은 우리가 시간이 흐를수록 꾸준하게 성장하고 있는가다. 회사들은 직원 개개인이나 특정 목표보다는 성장도에 투자하려고 하기 때문이다. 대박과 쪽박 기법을 활용해 결과치가 매달 조금씩 올라가게 해라.
― 19장: 보상을 위한 협상법
p.239
“함께 문제를 논의하고 주임님 입장도 알게 되어서 기쁘군요. 주임님 얘기를 귀 기울여 들었어요. 그런데 여기는 민주주의의 장도 아니고 대학도 아니에요. 듣고 싶은 강의만 골라 들을 순 없죠. 결정은 내가 해요. 때로는 내 결정이 맘에 들지 않을 거예요. 그건 괜찮아요. 주임님의 맘에 쏙 드는 결정만 내리는 일은 가능하지도 않고 바람직하지도 않으니까. 모든 직원이 하고 싶은 대로 하게 둘 순 없어요. 우리는 한마음으로 일해야 해요. 이제 결정이 내려졌으니 주임님도 따라 줬으면 해요.”
― 22장: 사내 갈등 예방법
p.255~256
관리자인 우리는 매일같이 부하 직원들에게 우리가 지시한 프로젝트를 완료했다는 보고를 받는다. 하지만 당신은 조용히 ‘지금 이게 무슨 소리지?’라고 생각한다. 여기서 벗어나는 길은 간단히 “고마워요”라고 말하는 것이다. 이는 관리자의 어휘 목록에서 가장 유용한 말이다.
― 23장: 까다로운 사람 다루는 법
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