“AI 시대, 무능한 리더는 답하고 유능한 리더는 묻는다”
조직심리학의 거장 에드거 샤인이 남긴 리더십의 교과서 

“지식과 정답의 영역을 AI가 차지하는 시대일수록,
리더의 역할은 지시가 아닌 맥락을 파악하고 집단의 지혜를 모으는 과정으로 진화한다.”
_김호(《왓두유원트》 저자, 더랩에이치 코치, 목수)

조직 문화 연구의 아버지, 세계적인 조직심리학자이자 MIT 슬론 경영대학원 명예교수인 에드거 샤인의 대표작 《리더의 질문법》 개정판이 심심에서 출간됐다. 구글과 애플을 비롯한 글로벌 기업들이 조직 문화와 리더십에 관한 조언을 구했던 샤인은 50년 넘는 시간 동안 조직 현장을 연구하며 ‘겸손한 리더십’과 ‘심리적 안전감’의 토대를 세운 인물이다. 이번 개정판은 에드거 샤인이 2023년 세상을 떠난 뒤, 에드거 샤인이 생전에 마지막으로 손본 내용을 바탕으로, 아들이자 조직문화 컨설턴트인 피터 샤인이 AI 도입, 재택 근무 일상화 등 급변한 업무 환경에 맞춰 완성한 최종판이다. 조직문화 연구의 거장이 남긴 마지막 리더십 메시지라는 점에서도 의미가 크다.

초판이 ‘겸손한 질문’이라는 개념을 세상에 소개했다면, 이번 개정판은 인공지능과 비대면 협업이라는 새로운 환경 속에서 그 질문이 어떻게 달라져야 하는지를 새롭게 답한다. 피터 샤인은 생성형 AI가 정보를 분석하고 검증하는 강력한 도구가 되었음을 인정하면서도, 사람들의 서로 다른 경험을 연결하고 신뢰를 형성하는 일은 여전히 인간만이 할 수 있다고 말한다. 그래서 지금 우리에게 필요한 것은 더 많은 답이 아닌 겸손한 질문이며, 조직을 움직이는 힘은 뛰어난 지시가 아니라 사람들의 목소리를 끌어내는 리더의 태도이다.

샤인이 제안하는 해법은 다시 한번 ‘겸손한 질문(Humble Inquiry)’​이다. 겸손한 질문이란 답을 이미 알고 있다는 전제를 내려놓고, 상대방에 대한 진심 어린 호기심과 존중을 바탕으로 묻는 태도다. 리더가 먼저 자신의 한계를 인정하고 질문할 때 구성원은 심리적 안전감을 느끼고, 조직은 더 많은 정보를 공유하며 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다.

겸손한 질문은 단순히 정보를 얻기 위한 기술이 아니라 사람을 이해하고 신뢰를 쌓는 태도이기도 하다. AI가 답을 대신하는 시대일수록, 조직의 미래는 얼마나 많이 답하느냐가 아니라 얼마나 깊이 질문하느냐에 달려 있다. 《리더의 질문법》은 오늘날 모든 리더가 가장 먼저 익혀야 할 리더십의 출발점을 새로이 제시한다.

에드거 샤인Edgar H. Schein

MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 ‘기업 문화의 아버지’로 인정받는 조직심리학의 대가. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 월터 리드 연구소에서 4년간 일하다 MIT로 적을 옮겨 2005년까지 가르쳤다. 《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 역학》, 《경력의 닻》(5판, 공저) 등 많은 저서를 썼다. 《조직문화와 리더십》(5판), 《리더의 덕목》(2판, 노틸러스도서상 은메달), 《기업문화 생존 안내서》(3판), 《리더의 질문법》(2판) 등 많은 저서와 논문을 피터 샤인과 함께 썼다. 《리더의 질문법》 초판은 샌디에이고대학교 리더십학과의 2014년 리더십 도서상을 수상했다.

2009년 전미경영학회로부터 저명학자·현업종사자상을 수상했으며 2012년 국제리더십협회로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크로부터 조직개발 공로상을 수상했다. 또한 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다. 조직심리학 분야에 많은 유산을 남긴 그는 2023년 1월 세상을 떠났다.

피터 샤인Peter A. Schein

캘리포니아 멘로파크에 있는 조직문화리더십연구소의 공동 설립자이자 최고경영자. 전 세계 민간·공공 기관의 고위 경영진을 대상으로 조직 개발 사업에 대해 조언하고 있다. 스탠퍼드대학교에서 사회인류학을 전공했고, 노스웨스턴대학교 켈로그 MBA를 거쳐 서던캘리포니아대학교 마셜경영대학원에서 공부했다. 《리더의 덕목》(2판, 노틸러스도서상 은메달), 《리더의 질문법》(2판) 등을 에드거 샤인과 공저했다. 에드거 샤인 타계 후 《리더의 질문법》(3판)을 단독 개정했다.

기술 분야의 개척자로서 30년간 마케팅·기업 개발에 대한 경험을 쌓았다. 퍼시픽벨과 애플에서 신제품을 개발했고, 실리콘그래픽스, 컨센트릭네트워크, 패킷티어에서 신제품 개발을 주도했다. 선마이크로시스템스 기업개발·전략부에서 11년간 고성장 생태계에 대한 투자를 이끌었으며 고부가가치 제품군을 개발한 기술 혁신 기업들의 인수를 주도했다.

추천의 말 무능한 리더는 답하고, 유능한 리더는 묻는다

제3판 서문 리더가 실천할 수 있는 가장 극적인 변화, 겸손한 질문법

제3판 머리말 탈진실의 시대, 질문은 어떻게 신뢰를 만드는가

머리말 겸손한 질문이란 무엇인가?

1장 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가

세 가지 학습 목표 | 인간적 관계를 맺기 위한 노력 | 관계의 단계 | 단언의 덫과 함정 | 규범과 지금 여기에서의 겸손 | 요약

2장 겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다

태도로서의 겸손한 질문 | 목적의 중요성: 자신이 처한 상황을 파악해야 한다 | 겸손한 질문 태도가 타인에게 미치는 영향 | 문화적 규약 | 상대와 가까워지기 위하여 | 질문은 긴장을 가라앉히고 이견을 해소한다 | 지금 여기에서의 겸손은 돌아다니는 리더십에 날개를 달아준다 | 진심 없는 겸손한 질문도 효과가 있을까? | 마이크 함께 쓰기 | 요약

3장 겸손한 질문은 어떻게 다를까?

고객을 돕기 위한 질문의 형식들 | 진단적 질문 | 단도직입적 질문 | 절차 지향적 질문 | 요약

4장 겸손한 질문을 가로막는 문화

관계 맺기보다 업무 성과에 더 큰 가치를 부여한다면 | 질문보다 단언을 선호하는 문화 | 지금 2단계 관계가 중요한 이유 | 요약

5장 위계질서 안에서 신뢰 관계를 맺으려면

지위와 직급의 문화적 성격 | 업무 성과를 높이기 위한 관계의 단계 | 관계도 만들기를 이용하여 난국을 헤쳐나가는 방법 | 신뢰와 인정으로 향하는 초대장 | 요약

6장 대화 도중에 실제로 일어나는 일들

조해리 창: 사회심리학적 자아의 네 부분 | 진정성과 진실성 | 솔직한 피드백은 관계의 사각지대를 줄여준다 | 관계 맺기라는 춤을 추기 위하여 | 우리의 머릿속에서 벌어지는 일 | 인간 반응에서의 ORJI 순환 | 함부로 조언하지 말라 | 요약

7장 원격 근무에서 겸손한 질문 실천하기

어쩌면 영상회의가 대면회의보다 더 낫다 | 회의에서 집중력을 높이려면 | 눈 맞춤 | 영상회의의 이점 활용하기 | 영상회의를 통한 관계 맺기 | 절차와 실천 | 2.5단계 관계 | 요약

8장 겸손한 질문 태도를 갈고닦는 법

잊어버리기와 새로 배우기에 대한 불안 | 요약

부록 1 토론을 위한 질문

부록 2 겸손한 질문의 열두 가지 사례 연구

감사의 글

미주 

지금 세상에는 온전한 정보를 얻고 더 나은 관계를 맺고 주변에서 벌어지는 일을 파악하고 남을 돕기 위해 겸손한 질문(답을 알지 못하는 질문을 던지는 섬세한 기술)을 실천해야 하는 이유가 어느 때보다 많다. 겸손한 질문은 그 자체로 목적이며 목적이 아니기도 하다. 겸손한 질문의 솜씨를 다듬으면 더 완전한 정보와 내용, 중요한 맥락을 파악하고 더 나은 의사결정을 내리는 데 직접적으로 도움이 된다._28쪽 〈제3판 머리말 탈진실의 시대, 질문은 어떻게 신뢰를 만드는가〉 중

사람들이 맨스플레인을 거북하게 여기는 것은 일과 삶에서 의사결정과 관계 맺기를 위험에 빠뜨리기 때문이다. 세상은 전문성을 질문보다 우대하기에 우리는 단언하고 자신이 얼마나 많이 아는지 과시하고 (검증된 데이터를 쓰든 그러지 않든) 논쟁에서 이기는 것에 훨씬 큰 가치를 부여한다. 이기는 것, 옳음을 인정받는 것, 남을 설득하는 것—이런 승리가 사람들에게 얼마나 중요한지 그들은 거리낌없이 조작하고 지어내고 심지어 거짓말까지 한다. 참과 거짓이 의견의 문제로 전락했기 때문이다. 우리가 ‘대안적 사실’ 개념을 받아들이는 과정에는 발전이라고 보기엔 수상쩍은 구석이 있다. 사소한 트집 잡기, 꼬치꼬치 따지기, 유리한 사실을 선별하기, 예외가 규칙을 입증한다고 주장하기 등 독선적 왜곡이 부지기수다. 이런 진실 부정이나 진실 왜곡이 정치에서는 전술적 필요악으로 간주될지도 모르지만, 관찰할 수 있고 측정할 수 있는 현실에 대한 진지한 논의에서는 결코 그렇지 않다._41~42쪽 〈머리말 겸손한 질문이란 무엇인가?〉 중

겸손한 질문은 똑같이 책임 소재에 접근하면서도 시스템이 지닌 책임 또한 드러낼 수 있다. 다시 말하지만 복잡하게 상호의존하는 시스템에서 잘못 하나를 찾아 추궁하는 것은 비논리적이다. 무슨 일이 일어났고 언제 결정적 잘못이 벌어졌고 그 밖에 무슨 일이 일어나고 있는지 등등에 대해 열린 질문을 던지면 “우리가 당신에게 맡긴 임무를 완수하지 못한 이유가 뭐죠?”라고 묻는 것보다 더 유용한 정보를 많이 끌어낼 수 있다. 이렇게 하면 겸손한 질문의 승수효과가 발생한다. 상황을 돌아보는 데 유용한 정보를 개인이 제공할 수도 있고 상호의존적 시스템의 다른 부분에서 잠재적 실패 지점을 찾아낼 수도 있다. 겸손한 질문을 던지면 책임을 분산하여 더 폭넓고 장기적인 유익을 거둘 수 있다. 확신을 품고서 엉뚱한 사람이나 엉뚱한 절차를 비난하여 역풍을 부를 위험도 없다. ‘발본색원’을 위해 신뢰를 허물면 누가, 무엇이, 어디가 관여했는지를 샅샅이 규명하는 겸손한 질문 접근법보다 훨씬 큰 대가를 치를 위험이 있다._62~63쪽 〈1장 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가〉 중

우리는 의견 대립이나 갈등, 예전에 겪어보지 못한 불확실성 때문에 일상생활에서 옴짝달싹하지 못할 때가 많다. 당신이 직업적으로 남을 돕는 사람이 아니더라도 순진무구한 질문을 던지면 놀랄 만큼 효과적으로 물꼬를 틀 수 있다. 이는 컨설턴트를 채용할 때 얻을 수 있는 가장 큰 이점이다. 컨설턴트는 당사자들이 선뜻 인정하려 들지 않는 무지를 지적할 수 있는 제삼자이기 때문이다. 최고의 리더십은 영웅적 이상을 되풀이하거나 검증되지 않은 이론을 전략으로 치장해 내세우는 것이 아니라 새롭고 더 나은 정보를 가진 누구에게서든 적시에 질문을 끄집어내는 데 있다._87~88쪽 〈2장 겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다〉 중

겸손한 질문의 출발점은 태도이며 그 토대는 질문 형식의 선택이다. 우리가 현재의 맥락에서—자신의 기대와 선입견이 끼어들기 전에—상대방에 대해 더 많은 호기심을 품을수록 올바른 질문 흐름에 머물 가능성이 커진다. 대화에서 협조적 도움이라는 목적을 추구할수록 관계 개선의 여지는 커진다._115쪽 〈3장 겸손한 질문은 어떻게 다를까?〉 중

오늘날의 수술실을 생각해보라. 수술 의사, 마취과 의사, 의료기사, 간호사들이 복잡한 사회기술적 시스템에서 성공을 거두려면 일사불란하게 협력해야 한다. 이 많은 수술 참여자들은 저마다 직무와 직급이 다를 뿐 아니라 세대와 국가 정체성도 다양하며 이에 따라 관계와 권위에 대한 가치와 규범도 다를 수 있다. 허심탄회하고 신뢰하는 2단계 관계는 이제 선택지가 아니라 성공적 과제 수행의 필수 조건이다. 과제들은 점차 시소 놀이를 닮아간다. 팀 스포츠에서 좋은 성적을 내려면 모든 선수가 맡은 임무를 해내야 하며 그러지 못하면 경기에서 패배한다. 합창단은 모든 단원이 지휘자가 요구하는 음악적 변화를 구현할 수 있도록 함께 연습해야 한다. 항공기를 안전하게 운항하려면 모든 승무원이 일사불란하게 협력해야 하며 석유·가스, 화학, 원자력 산업에서의 모든 공정도 마찬가지다._135~136쪽 〈4장 겸손한 질문을 가로막는 문화〉 중

대부분이 아는 것처럼, 우리는 주어진 상황에서 상대방이 원하는 모습을 인정해야 하며 상대방이 우리를 같은 식으로 인정하길 기대한다. 주어진 상황에서 필요 이상으로 스스로를 드러내는 것은 관계를 더 높은 수준의 신뢰와 허심탄회함으로 끌어올리고 싶다는 초대장이다. 좋은 소식은 미국의 기업 문화와 의료 문화가 무관심보다 허심탄회함의 유익을 인식하는 쪽으로 바뀌고 있다는 것이다. 많은 사람이 이해타산적 1단계의 관계 단절과 위험에서 벗어나 표현적 2단계 관계를 맺으면서 경험한 즐거움이 변화에 반영되었는지도 모르겠다._158~159쪽 〈5장 위계질서 안에서 신뢰 관계를 맺으려면〉 중

개인 간 소통과 관계 맺기란 복잡하고 상호적인 춤과 같다. 이 과정에는 쌍방이 참여해야 한다. 우리가 어떻게 경청하고 반응하는가에는 서로의 태도가 동일하게 작용한다. 쌍방이 협력하고 인간미를 불어넣어 허심탄회하고 신뢰하는 관계를 맺기로 마음먹지 않으면 춤을 출 수 없다._183쪽 〈6장 대화 도중에 실제로 일어나는 일들〉 중

영상회의에서는 눈 맞춤이 의무도 아니고 저절로 일어나지도 않는다. 불완전한 기술 덕분에 우리는 반드시 눈을 맞추지 않아도 괜찮다. 우리는 비디오카메라와 영상 설정을 통해 적절한 겉모습을 다양하게 선택할 수도 있다. 회의 중에 비디오카메라를 쳐다보고 있으면 딱히 누군가와 눈을 맞추고 있다는 느낌이 들지 않으며 특정인을 쳐다보더라도 그는 내가 자신을 쳐다보고 있는지 알 수 없다. 비디오카메라의 이런 한계는 어쩔 수 없는 것이며 반드시 나쁜 것도 아니다. 말하는 사람이 청중이 아니라 카메라를 보고 있으면 일방향 눈 맞춤 덕분에 직접적 소통이 수월해진다. 안 그러면 청중의 표정에 지나치게 관심이 쏠린 나머지 과잉 반응할 위험이 있다._212쪽 〈7장 원격 근무에서 겸손한 질문 실천하기〉 중

허심탄회하고 신뢰하는 관계를 맺는 것은 이보다는 막연한 과정으로, 매우 빠르게 진행될 수도 있고 시간이 걸릴 수도 있다. 관건은 인간적이고 자연스러워야 한다는 것이다. 어떻게 해야 하는지는 당신도 잘 알 것이다! 협력해야 하고 미지의 난관에 맞서 회복력을 발휘해야 하며, 상호의존성을 받아들일(마이크를 함께 쓸) 자신감을 가져야 한다고 확신한다면 업무적 거리를 유지하는 것이 반드시 이롭지는 않음을 인정해야 한다. 이것이 첫걸음이다._237쪽 〈8장 겸손한 질문 태도를 갈고닦는 법〉 중