무인양품의 본사인 주식회사 양품계획良品計? 회장. 1949년 일본 시즈오카 현 출생. 1973년 도쿄교대 교육학과를 졸업한 후 세이유西友에 입사, 재직했던 18년 중 15년을 인사부에서 일했다. 1991년에 양품계획으로 자리를 옮긴 후 HR 인사부장, 무인양품 사업부장을 거쳐 2001년, 사장에 취임했다. ‘무인신화’라는 말이 생길 정도로 수직상승 매출을 이뤘던 무인양품이 38억 엔 적자라는 창설 이래 최초 위기에 놓여 있는 상황이었다. ‘이제 이 회사도 끝인가’라는 분위기가 만연하고 있을 때 마쓰이 회장이 가장 먼저 착수한 일은 조직의 풍토를 바꾸기 위한 구조를 만드는 일이었다. 그는 “기업의 힘을 결정하는 것은 디테일이고, 그것이 바로 구조”, “어떤 작업이라도 ‘잘 할 수 있는 법칙’이 있다. 이를 발견하고 표준화한 것이, 구조”라며 조직과 업무를 구조화하는 작업에 집중했다. 이는 결과적으로 무인양품만의 브랜드 파워 구축, 디자인의 일관성, 매출 신장 모두를 달성시킨 탁월한 전략이었다. 2008년에는 회장에 취임했고, ‘살아 있는’ 구조를 만들기 위해 여전히 애쓰고 있다. 이 책에서는 그가 어떤 철학과 노력을 통해 조직의 풍토를 바꾸고 구... 조를 만들었는지 소개하며, 무인양품만의 매뉴얼 [무지그램MUJIGRAM]을 최초로 공개한다.
 

1969년 서울에서 태어나 고려대학교 역사교육과를 졸업하고 전문번역가로 활동하고 있다. 인터넷 관련 회사에 근무하며 1998년부터 일본문화포털 ‘일본으로 가는 길’을 운영했으며 현재는 전문번역 가로 활동하며 일본 문화 블로그 ‘분카무라 (www.tojapan.co.kr)’로 일본 마니아들과 교류하고 있다. 옮긴 책으로는 요시다 슈이치의 《거짓말의 거짓말》 《첫사랑 온천》 《여자는 두 번 떠난다》, 이사카 고타로 《SOS 원숭이》 《바이, 바이, 블랙버드》 누마타 마호카루 《유리고코로》 《 9월이 영원히 계속되면》 《핸드메이드 레시피》, 이시카와 나오키 《최후의 모험가》, 야마자키 료 《커뮤니티 디자인》, 히가시노 게이고 《11문자 살인사건》 《브루투스의 심장》 《백마산장 살인사건》 《아름다운 흉기》 《몽환화》 등이 있다.

회사에서 한바탕 격렬한 논쟁을 벌이고 나면 일을 다 한 것 같은 느낌이 들지 않나요? 저는 회의 자리에서 논쟁은 어울리지 않는다고 생각합니다. 회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다(물론 실행을 위한 논의는 필요하지요). 그 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓입니다. [이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이]

실적이 좋은 시기에, 다이소와 홈 인테리어 전문 업체 니토리 Nitori는 무인양품의 상품을 사들여 이리저리 연구했습니다. 같은 질의 상품을 30퍼센트 싸게 만들어 파는 노력을 한 것입니다. 하지만 위기의식이 전혀 없었던 무인양품에서는 그때까지의 방식을 바꾸려 하지 않았습니다. 오히려 당시 거래처들이 위기의식을 느끼고 “니토리에서 이런 상품이 나왔으니까 무인양품도 만들면 어떻겠느냐?”며 제안해올 정도였죠. 그런 조언을 듣고도 담당자가 감사하는 마음을 갖기는커녕 “무인양품은 가만히 있어도 팔리니까 이대로도 괜찮습니다”라고 일축해버리는 상황이었습니다. 회사 내에 허세와 나태가 만연했던 것입니다. 이것은 대기업이나 오랜 전통을 자랑하는 기업, 실적이 좋은 기업에서 자주 보이는 광경이죠. ‘우리 회사는 괜찮아’라며 안심하고 위기감을 전혀 느끼지 않는 것입니다. [부하의 의식을 저절로 바꾸는 방법]

실적이 부진한 현장에서 아무리 리더가 판매 향상을 독려해도 사원은 움직이지 않죠. 우선은 현장과의 틈을 메우고 불만의 소리에 귀를 기울여 함께 해결책을 모색해야 합니다. 이 시대의 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 현장에서 자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘입니다. [아이디어는 어떻게 현실이 되는가]

무인양품도 실적이 악화되었을 때는 혼돈이 극에 달했습니다. 일례로 한때 빨강이나 오렌지색이 들어간 조합이 화려한 색의 의류를 판매한 적이 있습니다. 원래 무인양품 상품 제작 콘셉트는 자연의 색과 천연 소재만을 사용하는 것이었습니다. 그렇기 때문에 상품의 색은 자연스럽게 흰색, 베이지색, 회색 같은 기본적인 색조가 중심이 됩니다. 그런데 이따금 고객에게서 “모노톤만 있으니까 질려요. 좀 더 컬러풀한 옷이 있었으면 좋겠어요”라는 요구가 들어오기도 합니다. 그때도 그런 요구가 있었습니다. 그러자 상품 개발자가 ‘혹시 이게 실적 회복의 돌파구가 되지 않을까’ 하는 생각에 화려한 색의 상품 개발에 뛰어든 겁니다. 사원도 실적 악화를 극복하는 일에 필사적이었기 때문에 새로운 스타일의 옷이 완성되자 홍보에도 열을 올렸습니다. 평소의 무인양품과는 다른 신선함이 있었기 때문인지 분명 한동안은 잘 팔렸습니다. 그러나 순조로운 판매 상황이 오래 지속되지는 못했습니다. 많은 고객이 다른 매장에는 없는 것을 찾아 우리 매장을 찾아오는 것인데, 다른 매장에는 없는 ‘무인양품다움’을 잃어버렸으니 굳이 무인양품을 찾을 의미가 없어진 것이죠. [허울뿐인 돌파구에 주의하라]

무인양품의 의복 잡화 부문 실적이 부진했을 때의 일입니다. 이런 결과에 책임지는 의미로 사원 몇 명이 사직을 했습니다. 그 빈자리를 메우기 위해 구인 광고를 내고 의류업계 경험자를 모집했지요. 그러자 유명 브랜드에서 개발을 담당했던 화려한 경력의 소유자들이 모여들었습니다. ‘자, 이제 어떻게든 되겠구나’ 하고 생각한 것도 잠시, 상황은 오히려 더 혼란스러워졌습니다. 조금 전 얘기했던 것처럼 무인양품의 원래 콘셉트에서 완전히 벗어난 상품을 만들거나, 다른 회사의 상품을 베끼는 등 지금까지 유지해온 무인양품의 풍토가 경시된 것입니다. 그중에는 거래처에 리베이트를 요구하는 사람도 있었습니다. 이런 경험에서 배운 것이 있습니다. ‘우수한 인재는 간단히 모을 수 있는 게 아니다.’ 애당초 우수한 인재라면 그 회사가 절대 놓아주지 않았겠죠. 우수한 사람을 스카우트하기 위해 비용을 지불하는 게 아니라 우수한 인재를 기를 수 있는 사내의 인재 육성 구조를 만드는 것이 시간은 오래 걸리더라도 조직의 골격 자체를 튼튼하게 합니다. [우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라]

많은 회사에서 흔히 매뉴얼은 윗사람들이 작성하는 것이라 여깁니다. 결정 사항을 만들어 하향식으로 현장에 전달하는 것이라고 생각하는 거지요. 무인양품에서도 처음에는 매뉴얼을 본사의 주도로 만들었습니다. 하지만 자주 사용하고, 모든 점포의 업무를 통일하는 매뉴얼을 완성하지는 못했습니다. 왜냐하면 ‘현장을 모르는 사람’이 만들었기 때문입니다. 현장의 문제점을 아는 것은 역시 현장 사람입니다. 먼지가 잘 쌓이는 곳이 있다든가 선반 모퉁이가 튀어나와서 작업이
어렵다든가 하는 아주 사소한 문제점은 본사 사람이 이따금 시찰을 나가는 정도로는 좀처럼 알아차릴 수 없습니다. 매뉴얼을 만들 때는 이런 지혜를 끌어 모으는, 즉 상향식 구조를 정비하는 것이 무엇보다 중요합니다. 매뉴얼은 그것을 활용할 사람이 만들어야 하는 것입니다. [연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다]

더 나아가, 얼마나 구체적으로 설명하느냐가 매뉴얼에 ‘피를 통하게 하는’ 최대 열쇠가 됩니다. 예를 들어 “고객에게 정중하게 설명한다”라는 문장에서 ‘정중’의 의미는 저마다 다르게 해석할 수 있습니다. 어떤 사람은 ‘태도를 정중하게 하는 것’이라고 생각할 수도 있고, 또 어떤 사람은 ‘자세히 설명하는 것’이라고 판단할지도 모릅니다. 이처럼 이해하는 내용이 사람마다 달라진다면 그 업무 방법은 기준이 될 수 없습니다. 따라서 매뉴얼은 철저히 구체화하지 않으면 안 됩니다. [좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다]

무인양품에서는 상품을 진열할 때 버드나무 바구니를 사용하는데, 버드나무의 거친 부분에 상품이 손상되는 경우가 있습니다. 그 점을 알아차린 현장 스태프가 “바구니 안쪽에 시트를 깔면 좋겠다”는 개선점을 제안했고 〈무지그램〉에 반영됐습니다. 이 역시 ‘상품을 소중히 다뤄야 한다’는 가치관이 구체적인 형태를 갖게 된 예입니다. 이러한 가치관을 바탕으로 진열 방식을 의식적으로 다시 검토하다 보니 문제점을 하나 둘 발견하게 됩니다. 그리고 마침내 팀의 이념을 공유하게 되겠죠. ‘모든 사원의 마음을 하나로 만들자!’라는 슬로건을 내세우기보다, 모든 사원이 같은 작업을 하면 마음도 자연스럽게 하나가 됩니다. [어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가] --- 본문 중에서