제니퍼 모스Jennifer Moss

세계적인 번아웃 전략가이자 기업 컨설턴트. <하버드비즈니스리뷰>의 고정 칼럼니스트로, 더 건강한 직장 문화와 조직의 성장에 관해 칼럼을 쓰고 대중 강연을 한다. 세계행복의회의 일원으로 기업과 행정 부문에 대한 기여를 인정받아 올해의 캐나다인 혁신가, 올해의 세계 여성 기업인으로 지명되었으며, 오바마 대통령실로부터 공공행정상을 수상한 바 있다. 번아웃과 리더십, 조직의 성장과 관련해 <BBC>,<CNN>,<타임>,<월스트리트저널>,<포천>,<포브스> 등 여러 미디어와 인터뷰했다.

《잘나가는 조직은 무엇이 다를까》는 저자의 두 번째 저서로, 리더와직원 개개인의 번아웃을 예방하고, 보다 건강하고 생산적인 직장 문화를 만드는 방법을 제안한다. 실제 번아웃을 겪은 개인적인 경험뿐 아니라 구글, 애플, 페이스북을 포함한 전 세계 46개국 기업을 대상으로 한 1500명 이상의 리더 인터뷰와 흥미로운 사례, 번아웃 관련 최신 심리 이론, 번아웃 최고 권위자들과의 공동 연구 결과, 유수 기업 CEO들의 생생한 인터뷰 등을 담은 이 책은 조직의 성과와 지속 가능성을 고민하는 사람들을 위한 필독서다. 이 시의적절하고 획기적인 번아웃 안내서는 2022년 <씽커스50> 최고의 경영 도서로 선정되었고, 사회에 영향을 끼친 최고의 책을 꼽는 2021년 OWL(Outstanding Works of Literature)상 경영문화 부문에서 최종 후보에 올랐다.

옮긴이 강유리

성균관대학교 영어영문학과를 졸업하고 외국계 기업의 인사부서 근무 중 번역의 세계에 발을 들였다. 현재는 펍헙번역그룹에서 좋은 책을 발굴하고 우리말로 옮기는 일에 즐겁게 매진하고 있다. 옮긴 책으로는 《미움받는 식물들》《딸아, 너는 생각보다 강하단다》《굿바이 스트레스》《스타벅스 웨이》《탁월한 생각은 어떻게 만들어지는가》《나는 퇴근 후 사장이 된다》《크리에이터의 생각법》 등 다수가 있다.

추천의 말

들어가는 말 번아웃이라는 전염병

1부 통찰

1. 번아웃의 여섯 가지 근본 원인

근본 원인 1: 과도한 업무량│근본 원인 2: 통제력 상실│근본 원인 3: 보상 또는 인정 부족│근본 원인 4: 빈약한 인간관계│근본 원인 5: 공정성 결여│근본 원인6: 가치관 불일치

2. 우리 중 가장 취약한 사람들

위험한 성격 특성│의료진 번아웃│침묵은 고통을 키운다│번아웃에 관한 교훈│사소한 데이터를 활용한 번아웃 예방│기술 기업의 번아웃│모든 일을 다 할 수는 없다

2부 전략

3. 좋은 의도가 나쁜 결과를 불러올 때

망가진 기업 문화│복지 혜택은 번아웃을 막을 수 없다│휴가가 성과로 이어지려면│의도는 좋은 웰니스 프로그램│팀워크 형성과 강요된 재미│난자 냉동

4. 번아웃 측정 방법

번아웃 측정│너와 나, 그리고 단돈 5달러│설문 피로를 줄이려면│효과적으로 질문하는 방법│어설픈 자체 제작 설문은 지양하라│번아웃과 업무 몰입│소통을 여는 장치│‘행복 개입’은 왜 감상적으로 느껴질까?│통찰을 바탕으로 실천하기

3부 리더십

5. 호기심으로 이끌기

회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유│호기심의 과학│데이터 안에 문화가 있다│구글의 팀 빌딩 방식│연결을 유지하려면 작은 팀이 더 낫다│호기심을 기업 문화로 만드는 방법

6. 공감 능력 있는 리더 되기

안전하게 슬퍼할 수 있는 직장│선한 의도와 진정성│적극적인 경청│혼자 이야기하지 말고 함께 대화하라│신체적·심리적 안전을 우선시하기│공감은 신뢰를 쌓는다│이야기를 통한 유대감 형성

7. 자기 자신을 돌보는 법

의미 찾기│행복이 성과에 끼치는 영향│행복하고 건강하며 성취도 높은 리더│외상 후 성장

감사의 말

해제

참고 문헌

낙관주의, 감사, 희망과 같은 감성 지능 기술을 키운 사람들은 성공적인 업무 수행에 필요한 힘을 일시적으로 얻을 수도 있다. 그러나 직원이 번아웃과 싸우고 있다면 리더는 멈춰서 그 이유를 곰곰이 자문해야 한다. 조금 더 근성을 발휘하거나, 요가 수업을 한 번 더 가거나, 마음챙김 수업을 듣는다면 번아웃을 피할 수 있을 거라는 식의 암시를 줘서는 안 된다.(16~17쪽)

급격한 변화의 시기를 지날 때도 예전과 똑같은 업무 성과를 유지할 수 있다는 믿음은 착각에 불과하다. 요즘 같은 시기에 그 사실을 인정하는 사람이 드물다는 것이 놀랍다. 나는 리더들을 만날 때마다 자기 자신과 다른 사람에게 여유를 허락하라고 거듭해서 이야기한다. 리더들은 자신에게도 다른 사람들에게도 전혀 지속가능하지 않은 기대치를 품고 있고, 그것은 번아웃이 빠르게 퍼지는 원인이 된다.(42쪽)

일을 잘한 사람을 호명해 표창할 때는 활동, 성과, 행동을 구체적으로 밝히는 것이 중요하다. 예를 들어 누군가가 고객이나 동료를 위해 열심히 일하거나 프로젝트에서 기대 이상의 성과를 낸 경우, 단순히 피드백만 주지 말고 그들의 이야기를 공유하라.(79쪽)

모스는 몇 사람만으로도 변화를 주도할 수 있지만 공동체가 건강한 방향으로 성장하려면 진정성이 전제되어야 한다고 말한다. 이것이 바로 직원과 회사의 가치관이 일치해야 하는 이유이고, 직장은 우리가 진정한 자신을 드러낼 수 있는 곳이어야 한다.(84쪽)

텔아비브대학교 연구진이 20년 동안 진행한 흥미로운 연구에서는 동료들 간의 지지 시스템이 잘 갖추어진 직장에서 근무하는 사람들이 그렇지 않은 직장에 근무하는 사람들보다 더 오래 살 가능성이 높은 것으로 나타났다. 건강에 가장 큰 영향을 끼치는 요소가 동료임을 발견한 것이다. 연구진은 참가자들이 동료가 문제 해결에 도움을 주고 친절하다고 보고한 경우, 동료들 간의 사회적 지지가 높은 직장으로 평가했다.(86쪽)

노력은 생각만큼 힘들지 않다. 간단한 조치를 반복 실천함으로써 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 훌륭한 업무 성과를 낸 직원들을 인정해줄 방법은 수백 수천 가지다. 의도적인 실천이 중요할 뿐이다.변명은 필요 없다. 지금 당장 상류에 지원 보트를 띄우면 하류에서 물속에 뛰어들어 사람을 구조할 일이 없어진다.(107쪽)

어떤 과제에 한참 몰입한 상태에서는 자기 인식을 잃어버리기 쉽다. 그래서 도구와 알림을 사용해 자신을 일에서 분리할 필요가 있다. 정말 좋아하는 일을 하는 사람은 자기가 과로하고 있는지 그저 일이 좋을 뿐인지 명확히 알기 어렵다. 《성격 저널Journal of Personality》에 게재된 한 연구에 따르면 이런 유형의 노동은 조화 열정이 아닌 강박 열정을 불러올 수 있으며, 내적 갈등이 높아져 마침내 번아웃으로 이어질 수 있다.(164쪽)

워릭대학교에서 수행된 한 연구에서 다양한 개입을 통해 행복감을 느끼게 된 사람들은 약 12퍼센트 더 생산성이 높았다. 이 연구에서는 낮은 행복도가 생산성을 떨어뜨린다는 사실도 드러나, 연구진은 행복과 성과 사이에 인과관계가 있다는 결론을 내렸다. 다른 연구에서 데이비드 와일드는 직원 안녕감 상승이 고용 유지율과 연관된다는 사실을 알아냈고, 또 다른 연구에서 클라우디아 하세와 동료들은 개인이 행복을 느끼면 업무와 학업 목표 달성에 대한 의욕이 커지고 실제로 목표를 달성할 가능성도 더 높아진다는 사실을 발견했다.(181~182쪽)

이들은 또한 “행복한 사람들은 결근과 같은 회피 행동을 할 가능성이 낮고 무직일 가능성도 더 낮다. 따라서 행복한 사람들은 전반적으로 더 성공적인 직장 생활을 누린다”라고 밝혔다. 직원들의안녕감이 성공과 인과관계에 놓여 있음을 생각할 때, 리더들은 거기에 알맞은 리더십을 발휘하지 않을 수 없다. 안녕감을 우선순위로 삼으면 번아웃이 급격히 줄어들 것이다. 간단한 방정식이다. 인간 중심 전략의 강화는 곧 전체 조직의 성공과 번아웃 감소로 이어진다. 좋은 의도가 진정성 있는 행동과 합쳐지면 번아웃을 성공적으로 예방할 수 있다.(183쪽)

조직 내에서 리더는 열린 마음으로 열의를 다해 휴가를 써야 한다. 쉬는 동안에는 완전히 연락이 닿지 않아야 한다. 연락이 안 될 거라고 이야기하면서 자리를 비운 기간 내내 이메일에 답장을 계속해서는 안 된다. 로라 주르지와 케이틀린 울리는 ‘휴가 때 일하지 마세요. 진심으로’라는 기사에서 코로나19 위기로 인해 “우리가 일하는 방식과 때가 근본적으로 달라지고 있다”라고 썼다. 증거가 말해주듯 코로나19 위기 중 주말과 휴일에 일하는 사람이 더 늘어나면서, 고용주와 직원 모두에게 막대한 비용이 발생하고 있다.(189쪽)

경영진에 대한 신뢰가 있으면 직원들은 건강관리 기술, 웨어러블 기기, 앱이나 다른 가상 및 대면 서비스가 자신에게 도움을 주려는 목적임을 쉽게 이해한다. 리더들의 숨은 동기를 의심하지 않고 선의로 받아들이는 것이다. 경영진이 직원들의 이익을 최우선에 둔다고 믿기 때문에 이러한 도구의 혜택을 온전히 누린다. 또한 도구를 더 잘 사용할 수 있도록 지원받는다고 느낀다.(203쪽)

자잘하게 신경을 건드리는 요소들을 없애려면 시간을 두고 같은 질문을 던져야 한다. 이것은 기업 문화의 흐름을 파악하는 데도 도움이 된다. 조직이 잘 굴러갈 때와 엇나갈 때는 본능적으로 알 수 있다. 문화의 궤도 이탈을 막으려면 그런 일이 일어나기 전에 질문해야 한다. 직감을 검증해야 한다. 그러면 일이 벌어지고 나서 대응하는 대신 선제적 대처를 시작할 수 있고, 데이터를 통한 예측도 가능해진다.(227쪽)

직원들이 호기심을 추구하도록 돕지 않는 것은 성장을 멈추라고 이야기하는 것과 같다. 이는 조직이 성공하려면 필요한 요소에 정확히 반대되는 것이다. 회사가 번창하기를 바란다면 직원들이 먼저 성장해야 한다.(257쪽)

직장의 물리적인 벽과 가상의 벽 안에서 감지되는 특별한 분위기야말로 굳이 노력하지 않아도 소속감을 느끼게 한다. “사람들은 복잡다단하고, 그 복잡함이야말로 많은 것을 말해줍니다. 인간은 복잡함 속에서 의미를 찾으려고 노력하죠. 그리고 그 의미는 우리가 하는 행동에 반영돼요. 다시 말해, 데이터 안에 문화가 있습니다. 기술에도 문화가 담겨 있고요. 인류학자는 복잡함을 해체해서 패턴을 밝혀내고 오랜 난제에 대해 새로운 사고방식을 찾아내는 사람들입니다.” (266~267쪽)

진심이 전달되려면 상대방이 선호하는 소통 방식이 무엇인지 알아야 한다. 사람들이 그 어느 때보다 줌 번아웃에 시달리는 시대에 또 다른 영상 회의에 들어오라고 요구하는 것은 무신경해 보일 수 있다. 어떤 사람들은 불특정한 시간 동안 다른 사람을, 그것도 그다지 잘 알지 못하는 사람의 얼굴을 일대일로 마주 보는 상황을 좋아하지 않는다. 그보다는 전화 통화를 하거나 직접 만나서 대화하거나 이메일이나 메시지를 보내는 편이 나을 수도 있다. 선호하는 방법이 무엇이든 그 방법을 먼저 알아낸 후에 적절한 소통 채널을 결정하라.(277쪽)

호기심을 키우면 인지적 공감 능력이 높아지고, 그럼으로써 리더십 역량이 향상될 뿐 아니라 더 나은 세계 시민이 될 수 있다. 호기심을 발휘하면 장애물을 극복하는 과정이 활력을 주는 일로 리프레이밍된다. 변화를 두려운 일이 아닌 두근거리는 일로 받아들일 수 있다. 호기심은 거대하고 불확실한 변화의 시기에 의지할 수 있는 ‘초월적 기술’이다.(284~285쪽)

직원들이 악용할 것을 상정하고 수립되는 직장 정책들이 너무나 많다. 하지만 직원들이 경영진을 신뢰하고 규범을 존중하리라고 가정하는 것이 더 나은 접근법이라는 증거가 계속 쌓이고 있다. 몰입하지 않는 20퍼센트의 직원을 위한 정책을 추진해서는 안 된다. 신뢰를 잃을 만한 어떠한 행동도 한 적이 없는 나머지 80퍼센트를 동기부여하는 데 초점을 맞추어야 한다.(291~292쪽)

리더는 직원들이 스스로 필터를 조정할 수 있도록 도와야 한다. 웰빙을 위해 사탕발림을 하거나 극단적인 낙천주의를 실천하라는 뜻이 아니다. 하지만 직원들이 미래에 대한 통제력이 생각보다 많음을 깨달을 수 있도록 도구를 주는 일은 중요하다.(317쪽)

우리가 일상적인 업무를 더 큰 무언가와 결부시킬 수 있을 때 그 업무는 훨씬 더 큰 의미를 얻게 된다. 당신이 제조회사의 생산라인에서 근무하는 직원들의 팀장이라고 상상해보라. 직원들은 매일무엇을 만들고 있는가? 차량의 브레이크를 만들고 있는가? 아니면 임산부가 병원까지 안전하게 도착하느냐, 도중에 사고를 당하느냐의 차이를 만들고 있는가? 휠체어를 만들고 있는가? 아니면 최근 장애를 얻은 한 아버지가 마침내 이동의 자유를 얻어 직장에 복귀할 수 있도록 돕고 있는가? 부동산을 팔고 있는가? 아니면 사람들이 안전하다고 느끼는 장소, 생활을 시작할 수 있는 공간, 아름답게 나이들 수 있는 집을 찾아주고 있는가? (328쪽)

세계직장웰빙위원회의 의장인 얀-에마뉘엘 드니브는 웰빙이 비즈니스 성과에 끼치는 인과적 영향을 여러 해에 걸쳐 입증했다. 2018년 보고서에는 급여보다 목적의식이 동기부여 수준을 더 크게 높인다는 내용이 실렸다. 그보다 앞선 2017년 보고서의 직장 편에는 직장인들이 업무에서 높은 목적의식을 느낄 수만 있다면 37퍼센트의 급여 삭감까지도 감수할 거라고 밝힌 점이 이목을 끌었다.(330쪽)

조직에서 맡은 역할은 각자 다를지 몰라도, 리더 역시 여느 직원들과 다를 바 없이 식구들 뒷바라지를 하면서 바이러스 감염을 걱정하고 다른 가족들을 염려하는 처지다. 이런 식으로 유대감이 쌓이면 외딴섬에 혼자 있을 필요가 없다는 사실을 쉽게 깨달을 수 있다. 누군가가 나의 부하 직원이라고 해서 그와 단절된 채 지내야 한다는 뜻은 아니다. 리더는 직원들에게 자신의 삶을 들여다볼 창을 내어줄 수 있고, 그럼으로써 회사의 문화는 더 나아질 것이다.(355쪽)